中新網12月2日電 對于中國企業來講，把產品銷售到海外，僅僅是國際化發展的第一步；整合國外企業、把工廠建在海外，逐漸在全球完成產業布局，才是國際化水平達到更高階段的第二步。但在走出去的過程中，很多企業都因為種種原因交了學費。
2012年，長虹旗下的華意壓縮股份公司在西班牙巴塞羅那收購了全球輕型商用壓縮機排名第四的cubigel公司，將它改名華意巴塞羅那壓縮機有限公司，簡稱HCB。
3年過去了，之前幾易其主都未能走出困境的HCB，在長虹、華意技術、銷售及原材料諸多方面的協同下，逐漸步入良性發展軌道，成為長虹繼黑電產業走出去之后的又一力作。
長虹華意是如何克服“水土不服”、讓cubigel公司在短時間內起死回生的？管理海外員工，需要哪些改造與接納、輸入與遵從？處于博弈之中的華意又經歷了哪些中西文化的碰撞與交融？記者就此采訪了華意壓縮常務副總經理吳巍嶼。
一個廠子4家工會
個個都可以“約談”你
走出去運營一個工廠會遇到很多問題，但在吳巍嶼看來，首當其沖的問題就是當地的法律環境，包括它對員工的保護。簡單地說，這中間既要輸入我們的文化理念，又要尊重當地的法律法規、風土人情，才能共生共贏、和諧發展。
跟中國的一個工會統領全體職工的構架不一樣，cubigel公司原有職工近600名，共有4個工會組織在各自運行，代表職工來跟資方(華意)談判、交涉，維護自己會員的合法利益。此外，還有少量無黨派人士沒有加入工會。等于是說，假如公司出現了涉及勞資關系方面的問題，最多會有4家工會來“約談”你，當然，相對應的，也會有4家工會來幫你做職工的工作。
“總體說來，與4個工會一一對接，確實有點讓人頭大，前期是很考驗人的。”
作為收購條件之一，華意入主之后對cubigel公司的近600職工進行了梳理、合并與優化，最終，保留了380個崗位，剩下的200多名職工由西班牙政府負責裁員安置。出于語言交流、穩妥推進等多方面的因素，華意請4個工會組織出面參與了裁員的溝通、協調工作。
盡管如此，裁員的過程仍然困難重重。“比如一些雙職工家庭，本來兩個人都不適合留下來，但是一下子都裁了肯定不人道。這個時候就需要去找工會出面協調，考慮先讓妻子先出去，丈夫留下來掙錢養家。不論在哪個國家，企業都需要在保證盈利與人文關懷之間找到一個平衡點，只有這樣，才會形成持續的競爭力。”吳巍嶼說。
輸入中國文化
中國老板就是不一樣
在西班牙，別說老板，就是行政人員與一線工人都是分開的。平時，老板不會去生產線，工人也難得見到行政管理人員。因此，一線工人沒有機會去了解企業長遠的目標，他們只管把手上的任務完成、領到工資就好。
華意入主cubigel公司之后，基本上都保持著4個中方管理人員，總經理、財務總監，然后生產經理、人事經理。這些人都是深諳華意文化的行業精英，很快就把我們的企業文化中的誠信、責任、擔當等精華部分輸入到西班牙職工中。企業負責人還通過面對面交流、開會溝通等方式，把公司的現狀和未來的經營目標真實的告訴了西班牙職工，讓他們十分驚訝的同時，也很感動，這在以前幾乎是完全不可能的。
中國有句古話，“上下同欲者勝”。吳巍嶼說：“要想保證團隊有戰斗力，就要讓每一個團隊成員都知道目標是什么，讓他們時刻都被這個目標所牽引。”
在嚴格考核的前提下，西班牙工人很快就從各個方面都感受到了中國企業的不同：中國的管理者喜歡到生產線上去跟職工打成一片，一個笑臉，一聲問候，一句辛苦了，都給西班牙職工帶來很大的鼓勵。中國企業里流行的節日送慰問品的做法，也被華意帶到了西班牙。“過節我們發火腿慰問；氣溫太高時，我們去慰問去送飲料；過三八節時，我們也會按照慣例給女職工送一點化妝品作為節日禮品。”
這些中國企業經常見到、但歐洲企業用得不多的小溫暖，給西班牙職工帶來的心理感受特別好，人心，就這樣慢慢的歸順、凝聚起來，職工精神面貌有了很大提升，工作熱情大大提高，業績也有了較大提升。2年多來，通過華意在技術、銷售方面的協同，部分零件國產化等途徑，HCB的產量從80萬臺上升到90萬臺，預計今年可以超過100萬臺，未來還會逐漸加大投入，逐步實現華意壓縮在商用壓縮機領域的海外產業布局。
“入鄉隨俗”
遵從、順應當地文化
眾所周知，歐洲國家的福利待遇是非常好的，而且在歐洲人的文化中，幾乎很少有加班的概念。中國企業走出去，既要支付較高的人工成本，又要面對員工截然不同的價值觀，如何保證企業正常運營、實現贏利呢？吳巍嶼說，這是一種博弈，既要輸入我們的文化與價值觀，又要尊重他們固有的習俗?？傮w說來，就是既要硬性要求，又要作必要的妥協。
“前面說我們輸入的比較多了，慢慢的這些員工也理解了我們的企業文化，對加班沒有那么抵觸。但是，不能說我們就可以把他們跟國內職工一樣的管理，差異是永遠存在的。”
吳巍嶼介紹說，歐洲人都很重視家庭生活，西班牙人也一樣。他們特別看重舉家一起外出度假，有可能從年初就已經安排好了全年假期如何使用，甚至可以提前半年、一年將酒店、機票訂好。在這樣的情形之下，你要他臨時加班肯定不現實，周末老讓他上班不能陪伴家人，也不現實。
“這就是西班牙職工的主流價值觀。對我們管理者來說也提出了一個新的課題，你得根據銷售形勢做好預判，提前安排好生產，盡量避免突發加班。”但事實上工廠不可避免會遇到很多突發狀態。遇到有特殊情況需要臨時加班時，我們的管理人員會主動去跟職工交流、溝通，讓他們接受、然后愉快地加班。
“既要嚴格管理，又要有人文關懷；既要輸入我們的文化，也要尊重他們的文化與價值觀。辦企業，技術與技能都是硬性的，但人的管理是軟性的。這一點，在世界任何一個地方，都是一樣的。”
采訪中，吳巍嶼多次表示中國企業真正走出去的路還很漫長，語言障礙、當地的文化背景、基礎配套設施及人力資源等壁壘，都制約企業的海外發展。把產品銷售到海外，是企業走國際化路線的第一步，整合國外企業把工廠建在海外、逐漸在全球完成產業布局，是第二步，全球化運營是第三步。“在大長虹的資源背景與協同下，華意壓縮的第二步走得十分穩健。” (中新網IT頻道)
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